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2015至2020,商业模式的基本内涵诠释

2015-03-31 20:41:59      点击:

 

导读:到底什么是商业模式?经验告诉我,绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段:我是做什么的?我靠什么赚钱?这当然也是商业模式的一部分,但肯定不是全部。那么,到底什么才是对商业模式的完整理解呢?

 

一、“商业模式”是什么?

在这个人人都在谈创业和投资的年代,你要是不说说什么“商业模式”之类的词,你都不好意思显得自己很专业。见过很多投资方,他们问的第一个问题往往是:你的商业模式是什么?也见过很多投资方,他们对自己的商业模式也是头头是道,好像“商业模式”就是一个融资神器,只要你把“商业模式”的故事讲好了,投资者就会大把大把地掏钱。

且慢!到底什么是商业模式?经验告诉我,绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段:我是做什么的?我靠什么赚钱?这当然也是商业模式的一部分,但肯定不是全部。那么,到底什么才是对商业模式的完整理解呢?

虽然商业模式这个词已经广为人知,但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间,对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中,我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同,但对这个词的定义应该都可以接受。


二、商业模式包括哪些要素?


商业模式包含哪些元素呢?克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。

通俗一点来说就是以下四点:

  第一,你能给客户带来什么价值?

  第二,给客户带来价值之后你怎么赚钱?

  第三,你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利?

第四,你如何来同时能带来客户价值和公司盈利?

《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素:价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素,就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张,成本结构和收入来源关系到赢利模式,其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。

客户价值主张是商业模式的核心要素,也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑:你想赚钱?好!请问你能给别人带来什么价值?如果不能给别人带来价值就想赚钱,那你还是去摸**去吧!商业的本质是价值交换,要交换价值就得首先创造价值,因此有两个问题创业者一定要搞清楚:你的目标客户是谁?你能为他们提供什么价值?

这个问题并不复杂,但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区:只要技术足够强,客户自然会乖乖地买单。其实,市场需求和技术领不领先是两回事,很多看上去很炫的技术,几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫,但能够转化为市场需求的产品不到10%!这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。

在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告,其产品也确实没什么技术含量,但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者,而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康,而是一种情感表达的载体。因此,很多人到超市给父母买礼物,第一反应就是“送礼要送脑白金”。

光有客户价值主张还不够,你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区,他们很喜欢讲这样的故事:只要我们的用户达到1000万,其中有10%的人付费,那么我们就能赚很多很多钱!在大多数时候,这只能是一个故事,有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事,因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构,这是很多公司不具备的。

比如说,很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道,互联网广告是一个“赢家通吃”的市场,1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位,你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害,成本机构非常不合理,由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。

当然,很多创业者也想得很清楚,他们从消费者手中是赚不到钱的,他们要赚的是投资者的钱。的确,有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱,但就是没有赢利,但这样的故事往往结局不太好,因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆,总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利,公司的价值基本上就为零,自然也不会赢得投资者的青睐。

如果说客户价值主张和战略相关,赢利模式和销售和运营相关,那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师,“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。

这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源,却同时高估了自己和所谓关系的力量,而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面,则是大多数创业公司的软肋,他们往往迷信于创业者的个人能力,而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期,或者熬过去了,也长不大。


三、商业模式的特征


商业模式必须具有以下两个特征:

(1)商业模式是一个整体的、系统的概念,而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等,这些都是商业模式的重要组成部分,但并非全部。

(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。


四、商业模式的类型


根据上述理解,可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。商业模式具有生命性,在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。


五、如何创新商业模式?


商业模式不仅仅是一个解释模型,更是一个可以指导工具,可以帮助你设计商业模式,或者创新现有的商业模式,以便制定更好的商业策略。就创新而言,商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要,因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。

商业模式创新可以改变整个行业格局,让市场重新洗牌。这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年,成功晋级《财富》500强的企业有27家,其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见,商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。

商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等,因此创新商业模式是一个系统工程,其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时,应该以“客户价值主张”的创新为核心,以关键资源和关键流程为依托,以赢利模式为财务安全的基准线,寻求各个方面的协调发展,这样才能获得长期的成功。

首先是定义何谓“客户价值主张”,这个和企业的战略定位有关系:你的核心客户是谁?他们为什么要买你的产品?很多人在这个问题上容易犯想当然的错误,因此在明确“客户价值主张”时,首先要问正确的问题。用户购买iPhone5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么?当然不是,大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。

如果要创新“客户价值主张”,蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节,去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张,而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张,就完全有可能创造出一个新的市场,同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。

以经济型航空公司为例,它们主打性价比的概念,用比同类航空公司低得多的价格,为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”,它们开辟了很多二三线城市的航线,为了追求“成本领先”,它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求,同时又把成本控制在尽可能低的程度,因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。

对于一家创业型公司,由于其关键资源有限,关键流程也不完整,因此在选择目标客户时一定要聚焦,价值主张一定要清晰,争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司,专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略,只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后,它才能在相关领域进行拓展。

根据我的经验,一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字:“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线,聚焦的意思则是往小里做,做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情,确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值,才有可能给公司带来利润。


六、商业模式案例分析


第一个故事是“空手套白狼”。

点评:商业模式就是帮你赚钱的工具。

学生A某跟我说:“李老师,我有5000万,你告诉我应该怎么办?”我说:“你有什么要求?”他说:“李老师,我这5000万存在银行存着,你别给我动。”

我说:“你能把这5000万的存单给我吗?名字不变。”他说可以。拿到存单后,我找到B某,他拿这个存单到香港做抵押,贷出5000万。香港的贷款利率比大陆低。我拿着这5000万到意大利去找C某,在意大利给A某买了个酒庄,还在意大利申请到两个以上的移民资格。买了酒庄以后,C某把酒庄抵押给意大利银行贷出5000万,贷款利率比香港还低。我拿这5000万买成红酒和橄榄油运回国内,交给A某去卖。结果他一卖,赚了,5000万变成了8000万,赚到了3000万(利率忽略未计),剩余了5000万从香港拿回了存单,又去意大利赎回了酒庄。到最后A某得到了什么?3000万的利润,一个酒庄,外加两个移民的机会。

资本真是神奇,最神奇的是资本的流动和运作,让一元钱变十元钱用。可见,真正的高手会玩空手套白狼,能帮你盘活资源,实现价值的提升。商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会,并把机会的价值充分地释放,然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。就像做菜,你要做得好看还要好吃。如果你弄一篮子蔬菜,不作任何加工,那不叫商业模式,顶多可称为商业机会。商业模式可以包装商业机会,并把它变成一套运营体系,变成一套运营方法,然后告诉你,它能产生什么价值。

商业模式不仅仅能使企业的资源得到最好的开发,不仅仅能使企业的价值得到最好的开发,它还能使资本读懂你的企业,同时能够使资本进入你的企业,这必然会放大你的商业机会。


第二个故事是“放长线,钓大鱼”。

营销兵法点评:商业模式就是帮你做产业链。

一个企业的价值链的每一个环节都能创造价值。比如说设计环节增加资源,比如说施工环节增加资源,比如说在拿项目环节增加资源。有了资源,就会产生竞争优势。

比如很多企业通过改革搞加工,你加工鞋我也加工鞋,你加工冰箱我也加工冰箱,你加工空调我也加工空调,于是,大家都变成了性质差不多的加工企业,同质化严重。这个时候谁做品牌谁厉害,这个时候谁做技术谁厉害,这个时候谁做渠道谁厉害。所以说价值链里面某一个环节重点增加资源,你就拥有优势,尤其是稀缺资源的开发和增长,打通产业链。

我们知道,红星美凯龙是一个家具城,其实你只看到了表面。其实红星美凯龙现在有三个身份。第一个是零售公司,就是卖家具的。第二个是地产公司,类似麦当劳占地为王,收租金。第三个就是金融公司,准确点叫类金融公司,有点跨界经营的性质。它的东西卖了钱不马上给客户付费,押你三个月,它用这三个月的钱去做房地产,做金融投资。所以,红星?美凯龙是一个类地产公司、类金融公司,最后才是零售公司,醉翁之意不在酒。大家从这个层面就可以看出来,它突破了专业化的概念。

理解这个时代在发生什么变化,你才能把握这个时代的脉络,至少你在思想的高度上可以俯视这个时代。企业家要具备这个能力,放长线,钓大鱼,预测变化趋势,提前抓住稀缺资源,逮着小猪养大好挣钱。


第三个故事是“风马牛,可相及”。

点评:商业模式就是玩跨界,多种经营。

我有个学生在长沙,他本来是做印刷的,但印刷的行情已经不行了,他怎么做呢?他是用印刷的底子来做老鼠夹子,因为现在打老鼠都不让用药。他把两块板子做成夹子,两边分别抹上胶水,往中间一夹就像书一样,一分开就变成了一个张开的老鼠夹子。

老鼠有个特点,就是沿着墙角从哪走从哪回,所以在墙角放个夹子很容易夹住。再一个,老鼠比较有团队精神,只要把一个粘住,它一叫,其他的跟着都会来,所以一粘就是一窝。而且只要粘上,它就跑不掉,所以这个老鼠夹子放到墙角,一会儿就粘一群。这个夹子对老鼠来说是灭绝性的。

一般印刷厂的利润不会超过10%,可能5%都不到,他的净利润不低于20%,他现在一年能做将近1亿元。其实一开始他也没想到,印刷行业和老鼠夹结合起来能这么赚钱。

山仁行公司,做旧楼翻新工程的去搞中华名家诗书画展。

因为这看起来完全就是不相干的两个东西。这就叫商业模式。

这个时代要做多面手,多功能化也很吃香,再换句话叫功能组合。因为它已经打破了原有的行业特征,以前是专业化的纸板行业、印刷行业、灭鼠行业,它是把几个行业整合在了一起,来了一个混搭。

今后的商业模式整个都是混搭的概念,你能混搭得好,代表你身份的多元化,经营思路的多样化,千万别在一棵树上吊死。


第四个故事是“做平台,唱大戏”。

点评:商业模式就是做平台,做综合服务。

我有个学生,是个老板,他给很多楼盘提供物业服务。简单的物业是帮助楼盘打扫卫生,提供保安服务,但是他服务49万家。他在传统的物业之上为居民提供家政服务,为整个楼盘提供农产品销售,在小区里做电视屏,给每家通网络,把网络电商的概念引到每家里去。

东北有三个卖大米的公司,第一个公司有本事,把大米送到中南海去了,第二个公司卖到全国,第三个公司的大米也很好吃,但它没有品牌。

第三个公司原来走超市,进去的时候每500克1.5元,但是超市一包装每500克卖5元,差不多3元钱的利润就被超市拿走了。和第三个公司谈好后,我每500克加两毛钱把它拿过来,再加一毛钱的运费,1.8元直接放到我学生那个社区。大家看得到大米,可以拿回家品尝,尝了好肯定会来买。因特网上是陌生销售,我们是熟人销售,信任感建立起来了,一个新的社区服务和销售体系就建立起来了。

我们现在要建立一个基于电商网之上的人网,基于人网形成的资本网。综合起来,资本网、人网、电商网,再加物流网,四网合一会建立一个把马云的阿里集团都干掉的行业。马云只做到了电商网,他最缺的还是人网。

像这种对社区的改造,从保安到保洁,在保洁之上加家政、养老,加各种东西的销售,那就是一个新的商业模式——社区综合超市服务平台(不是传统的只卖东西的超市)。这个模式是可以在每个小区复制的,这可是未来的朝阳产业,因为房地产在中国四五线城市建成之后,迫切需要社区综合服务商。

平台思维是当前最先进的,构建好了平台,什么事都可以上面做。现在,你有产品、资金、技术、人才,都只是一个方面,他们需要在平台上综合运作起来,才能产生效益。微软的视窗系统上做平台,电商网站是做平台,各种APP软件都是平台。

 

七、结束语

凡是成功的商业模式都有一个共同之处,找到更多的人给自己支付成本,找到更多的人给自己创造利润。低手过招,高手论道。一种思想和观点有没有价值,不仅现在要有用,将来更能发挥作用。研究商业模式,最起码是要知道现在人在关注什么,高手在关注什么。

这样,你走上更高的领导岗位的时候,至少你的内心有一种自信。明白了商业模式是一种工具和思维,明白了商业模式与企业发展的关系,你的内心就比很多人更有格局。